sábado, 19 de abril de 2008

Lanzamiento de un Nuevo Producto




¿Por qué las empresas fracasan en el desarrollo de nuevos productos?

Innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones y las personas involucradas en esta tarea. Implica crear, “construir” un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora a uno existente, apostando al éxito futuro de ese desarrollo. Tiene un grado de incertidumbre intrínseco y relativamente importante porque “trabaja” mirando al futuro pero sin conocer la exactitud de la reacción de los consumidores o usuarios a esa nueva “creación”. Es una actividad de alta complejidad que requiere importantes dosis de creatividad, compromiso y coordinación de un importante número de profesionales de extracciones diversas, ya que durante las etapas de los proyectos de desarrollo deberán cubrirse campos tan diversos como la formulación, su aspecto estético o imagen, el aspecto regulatorio, las cuestiones productivas y una larga serie de etcéteras. Y no debemos olvidarnos también de los recursos materiales involucrados que son fundamentales a la hora de hacer realidad ese nuevo producto (de aquí en más usaremos la palabra producto para definir indistintamente a un bien tangible o a un servicio).

Sin embargo, una gran cantidad de organizaciones, tanto locales como del exterior, enfrentan hoy graves problemas para lograr una buena “performance” en el proceso de desarrollo de productos, es decir que fallan a la hora de lograr un desempeño acorde a las necesidades, no solo de crecimiento sino de las básicas de supervivencia. Es muy típico encontrar a las compañías debatiéndose en idas y vueltas, marchas y contramarchas y tiempos que parecen nunca terminar, para dar con un producto que pretenda ser exitoso en el mercado. Muchas organizaciones suelen tener problemas para aplicar prácticas de excelencia en sus procesos principales. Usualmente hay varias razones subyacentes a esta situación: el apego al status quo y las prácticas utilizadas históricamente, especialmente cuando éstas probaron ser efectivas en cierta forma; y la fuerte estructura funcional que choca con las pequeñas estructuras matriciales y de carácter colaborativo (equipos de proyectos) que se adoptan para el desarrollo de productos.

A pesar de ser un proceso vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención, al igual que a los equipos dedicados a planificar y ejecutar los proyectos de nuevos productos.

Uno de los beneficios principales de contar con equipos o personas de alta performance, dedicados a tiempo total o parcial a esta función, y un proceso de desarrollo de nuevos productos bien pensado e implementado, es que le permite a las organizaciones beneficiarse de un flujo (“pipeline”) de productos con alta certidumbre y con abundancia de proyectos de buena “calidad” (esto último se refiere a que estos proyectos tendrán una tasa de éxito mayor a la hora de enfrentarse con el mercado).
Una investigación realizada en 2003 por la “American Productivity and Quality control (AQPC)” en Estados Unidos indica que solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y solo un 51% son lanzados al mercado a tiempo.
Teniendo en cuenta que, según el mismo estudio, el 27,5% de la facturación, en promedio, provienen de nuevos productos lanzados en los últimos 3 años; un pobre manejo de esta función implica un riesgo muy alto para el mantenimiento de la posición competitiva de las organizaciones en el largo plazo y en ciertos casos en el mediano también.
En esta nota nos dedicaremos a analizar las causas raíces que comúnmente afectan a las organizaciones en este campo. Se explicarán los principales hallazgos de importantes investigadores internacionales de esta materia y de los del autor en un caso real de estudio. El conocer y entender estas causas ayudará, a organizaciones con y sin fines de lucro y de todos los tamaños e industrias, a diseñar formas de trabajo que eviten caer en este tipo de errores.

Uno se pregunta: ¿por qué ahora está más en boga este tema, por qué es tan fundamental para la supervivencia y expansión? En realidad hay varios factores que han ido variando con el correr de los tiempos. Entre los principales podemos nombrar al acortamiento en un 400% del ciclo de vida de los productos en los últimos 50 años motivado por la rapidez de la innovación (Von Braun, 19971), la gran cantidad y globalización de competidores y la creciente exigencia y velocidad de cambio de las sociedades de hoy en día.

Adhiriéndonos a una de las corrientes de estudio de esta disciplina (Crawford & Di Benedetto, 20062) utilizaremos en forma indistinta los términos “innovación” y “desarrollo” de productos para definir cualquiera de los siguientes casos:
“Productos que son nuevos para el mundo” o “productos realmente nuevos” (New to the World products or really new products)
“Productos nuevos para la empresa” o “nuevas líneas de producto” (New to the firm products or new product lines)
“Agregados a líneas de producto existentes” (additions to existing product lines)
“Mejoras incrementales” o “revisiones a productos existentes” (Incremental product improvement and revisions to existing products)
“Reposicionamiento” (Repositionings)
Reducciones de costos (Cost reductions )

La pregunta clave para empezar a entender si nuestra organización no está funcionando adecuadamente tendrá que ver con la evidencia. Sí, hay ciertos hechos o datos claves que “evidencian” problemas en la manera en que está estructurada la función de desarrollo de productos. Partimos de la base que no necesariamente la organización cuenta con un proceso de innovación y desarrollo establecido. Sin embargo, lo que se mencionará a continuación no se invalida para compañías que sí lo poseen, ya que un mal manejo del mismo y de los recursos humanos abocados a tiempo parcial o completo, generan evidencia similar en organizaciones de diferentes tamaños. Este debe ser nuestro primer paso, el de análisis de la situación.

Veremos a continuación entonces cuáles son las fallas que se pueden encontrar en la función de innovación o desarrollo de productos

Tiempos de desarrollo de productos muy prolongados, que resultan en alta incertidumbre sobre las fechas de terminación de los mismos. Esto impacta directamente en una dificultad extrema de los Gerentes de productos para planificar los lanzamientos de nuevos productos armónicamente y en consonancia con las necesidades de los mercados.
Cuando el desarrollo de los productos está llegando a las etapas finales, es frecuente que los atributos de productos no coincidan parcialmente con lo esperado por los Departamentos de Marketing y/o la Alta Gerencia/Directorio de la compañía u organización. Esto suele generar cambios de último momento que generan tensión y conflictos entre los miembros dedicados al desarrollo de productos y con otros niveles y sectores.
Una parte importante de productos en desarrollo se encuentran en un círculo vicioso, envueltos en un ir y venir de decisiones cambiantes, que nos les permiten llegar al mercado en el tiempo requerido por el mercado.
Permanentemente se encuentran varios casos de proyectos de desarrollo de nuevos productos que son discontinuados en etapas avanzadas de desarrollo.
La calidad de los entregables y la creatividad a lo largo de las etapas de desarrollo es pobre.
Los miembros de los equipos dedicados a este tema suelen sufrir una sensación importante de frustración porque el lanzamiento de nuevos productos se vuelve un objetivo en extremo difícil de alcanzar y por los constantes “retrabajos” que deben realizar a lo largo del proceso.
Suelen experimentar una sensación de descontento porque, a estos miembros o equipos, se los hace responsable de no lograr la terminación exitosa de los proyectos de desarrollo de productos.
Puede existir un cuestionamiento de los miembros de los equipos a que los Gerentes de productos sean los líderes de los mismos, dado que estos últimos no suelen dedicarse a tiempo completo a esta tarea y, porque también cumplen la tarea de clientes internos.
Los Gerentes de Producto o las áreas de Marketing dedicadas a idear nuevos productos no suelen ser tratados como clientes.
Bajo compromiso de los miembros para con los equipos o para con las posibles estructuras matriciales dedicadas al desarrollo de productos y para con la función y/o proceso en sí.

Vayamos entonces ahora a las causas raíces que en general son las que provocan estos graves problemas y la pobre “performance” en la función de innovación y desarrollo de nuevos productos. Son estas causas las que realmente tenemos que atacar y buscar solucionar rápidamente. Para desglosar el porqué de la complejidad de este cambio al que nos enfrentamos, podríamos decir que radica en que se está trabajando con muchos sectores diferentes guiados por varios jefes, que utilizan metodologías diversas y a veces contrapuestas de trabajo; que la gente que conformará estos posibles equipos puede ser bastante heterogénea en sus formaciones profesionales y en consecuencia en su visión de cómo hacer las cosas; que en muchos casos la gente que participa o participará lo hará en un régimen a tiempo parcial y esto implica una competencia con el trabajo funcional y que los resultados son a un futuro no inmediato, con lo cual les costará ver la “utilidad” de cambiar.

Buscando agrupar las causas raíces se ve claramente que pueden separarse básicamente en dos, por un lado lo relacionado con los temas de gestión de los recursos humanos y por el otro con lo referido a la metodología y procesos a utilizar.
Pasemos ahora a mencionar las más relevantes.

1. No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.

2. Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.

3. Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.

4. Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.

5. Falta de "aprobaciones" o "gates" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la Alta Gerencia evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado. Este ítem parte de la base de la gran funcionalidad que tiene contar con un proceso con la metodología “stage-gate” creada por Cooper3.

Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.

6. Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar. Esto suele resultar en varios puntos de vista entre los involucrados que causan cambios en las características de los productos en etapas avanzadas del mismo…con los obvios “retrabajos”, mayores tiempos y recursos que esto implica

7. Falta de respaldo (sponsorship) de la Alta Gerencia para con esta actividad y para los proyectos en cuestión.

8. No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.

9. Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.

10. Suele haber una notable falta de “empowerment” en los miembros de los equipos o en las personas dedicadas a esta actividad.

11. Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.

12. Los Gerentes de Productos no pueden realizar las actividades de gestión de los proyectos en forma permanente y focalizada y ocuparse de la función de líderes de los equipos porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a las actividades de gestión de las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.

13. Inexistencia de actividades para integrar a los miembros de los equipos. En ciertos casos puede encontrarse una estructura espacial de las oficinas no adecuada para la interacción informal de los miembros y el trabajo en equipo. Estas dos cuestiones son fundamentales para lograr que el proceso sea fluido y creativo a la vez.

14. Deficiencia en la actualización (capacitación) de conocimientos y prácticas de los miembros de los equipos dedicados a esta actividad.

15. Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos.

16. Una estructura organizacional basada en áreas funcionales opuestas y que compiten en vez de una estructura matricial formalizada, basada en la colaboración.
17. Los gerentes funcionales en ciertos casos no “compran” la idea porque les resta tiempo a sus recursos humanos para dedicarse a actividades del área funcional.

Las dificultades o el desafío principal a los que se enfrentará quien decida liderar esta iniciativa son diversos, sin embargo, la mayoría de ellos pueden englobarse bajo el paraguas “cambio en la cultura de trabajo” donde aparecen gran cantidad de variables “blandas” a tener en cuenta. Y como es sabido los cambios culturales son los más complejos y los más lentos porque requieren que la gente se adapte, pierda el miedo y el escepticismo a “lo nuevo”. Quien deba encarar este proceso de cambio tendrá que ser muy versátil para adaptarse a perfiles sumamente heterogéneos, y flexible para moverse hábilmente entre diferentes niveles de la organización.

El premio es grande…ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y así obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso, no?


¿Cómo lograr este cambio tan complejo?

Ese será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.

El Lic. Eduardo Francisco Navarro (MBA U. Di Tella, PMP) se desempeña como Gerente de Desarrollo de Nuevos productos y proyectos en un prestigioso Laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales y como asesor independiente en temas de Innovación y Desarrollo de productos, Dirección de proyectos y Estructuración de negocios.

Bibliografía
1 Von Braun, C.F. The Innovation War. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.
2 Crawford, Merle C. and Anthony DiBenedetto. New Products Management, 7th Edition, Boston: Irwin/McGraw-Hill, 2003
3 Cooper, Robert G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch, 3rd ed. Reading, MA: Perseus Books, 2001.